Cómo una CFO recuperó el control de $2M en activos de TI en 90 días
Relato anonimizado de los primeros 90 días de una directora financiera ejecutando una auditoría de gasto en TI en una empresa de servicios de 280 personas. El plan exacto de 30/60/90 días, las reuniones que importaron, los ahorros que se materializaron.
Nombres cambiados. Cifras reales. La CFO de esta historia — llamémosla Marta — se incorporó a una empresa de servicios profesionales de 280 personas con unos $2,1M de gasto anual en TI repartidos entre 142 proveedores y sin visibilidad unificada alguna. El consejo había pedido una reducción del 15%. Ella entregó un 28% en 90 días y construyó el panel que lo consolidó. Así lo hizo.
Día 0 — el estado de partida
- 142 proveedores pagados a través de finanzas, más un número desconocido de suscripciones SaaS reembolsadas por gastos.
- El registro de activos era una hoja de Google actualizada de manera significativa por última vez hacía 9 meses.
- Tres personas creían que "gestionaban" las renovaciones de software. Ninguna gestionaba el mismo conjunto.
- El viernes anterior se había activado una renovación automática de un contrato de $48k que nadie había utilizado en 4 meses.
- El consejo quería un panel trimestral de gasto en TI. No existía.
¿Te suena familiar? Es el estado habitual de cualquier empresa en crecimiento que ha avanzado rápido durante unos años.
Visibilidad — poner los datos en orden antes de recortar nada
Los primeros 30 días se dedicaron exclusivamente a construir la fuente de verdad. Marta fue explícita con el consejo: ni recortes, ni anuncios, ni políticas en el mes uno. Solo datos.
Semana 1 — elegir la plataforma, extraer los datos
- Seleccionó una plataforma de gestión de activos de TI tras evaluar tres opciones durante cuatro días. Criterios de decisión tomados de la guía de compra: sincronización de identidad, utilización real de licencias, análisis de contratos, alertas de renovación.
- Conectó Google Workspace (el IdP) → recuento instantáneo de 280 empleados activos, 41 cuentas inactivas que seguían consumiendo licencias.
- Extrajo datos de facturación SaaS de la tarjeta corporativa AmEx y los registros ACH — primera aproximación a "qué pagamos".
Semana 2 — utilización de licencias
- Conectó Slack, Zoom, Microsoft 365, GitHub, Adobe, Notion, Asana, HubSpot, Salesforce. Extrajo datos de último acceso.
- Primera sorpresa: el 23% de los puestos SaaS de pago no se habían usado en 60+ días.
- Segunda sorpresa: había dos herramientas de gestión de proyectos (Asana + una instancia de ClickUp olvidada) y tres herramientas de vídeo (Zoom, Google Meet, una prueba de Teams que "ascendió" a plan de pago).
Semana 3 — contratos
- Se cargaron todos los PDFs de contratos que pudo encontrar la bandeja de entrada de compras: 87 contratos.
- La plataforma analizó las fechas de renovación y los períodos de preaviso. 14 contratos ya estaban dentro de su ventana de preaviso — lo que significaba que la renovación automática no podía detenerse sin pagar otro año. Eso solo obligó a una clasificación urgente.
- Se construyó el mapa de responsables: cada contrato asignado a una persona y un centro de coste.
Semana 4 — primera actualización al consejo
- Un panel. Cuatro KPIs (gasto, utilización, pipeline de renovaciones, cobertura de activos).
- Ahorros de cancelación inmediata identificados: $148k — pruebas inactivas, herramientas sin uso, suscripciones duplicadas.
- Ningún recorte implementado todavía. El número fue el titular; la disciplina vino después.
Recortes y política — convertir los datos en ahorros
Con la fuente de verdad estabilizada, el segundo mes consistió en hacer lo que los datos le indicaban que hiciera, por orden de prioridad, y en redactar las políticas para que los recortes se mantuvieran.
Los recortes (por orden)
- Pruebas inactivas y herramientas dormidas — 11 suscripciones SaaS canceladas directamente. Ahorro: $84k/año.
- Puestos inactivos — 64 puestos recuperados de Adobe, Slack, Notion, Zoom, GitHub. Ahorro: $112k/año.
- Reducciones de nivel — Microsoft 365 E5 → E3 para el 80% de los usuarios (nadie necesitaba Defender; quienes sí lo necesitaban mantuvieron E5). Ahorro: $96k/año.
- Consolidación de proveedores — ClickUp eliminado (todos estaban en Asana). Prueba de Teams cancelada (Slack + Zoom se mantuvieron). Ahorro: $52k/año.
- Renegociación — tres proveedores principales (Salesforce, Adobe, AWS) presionados para renegociar utilizando datos de utilización. Ahorro: $241k/año en base anualizada.
Ahorros anualizados totales en el segundo mes: $585k, o el 28% del gasto base.
Las políticas (para que los recortes se mantengan)
- Alerta de pre-renovación de 90 días en cada contrato, dirigida al responsable y a finanzas.
- Revisión trimestral de utilización — cualquier herramienta por debajo del 60% de utilización recibe una decisión "úsalo o piérdelo" de su responsable.
- El software nuevo requiere la aprobación del CFO por encima de $1k/mes. Por debajo, el responsable del presupuesto puede aprobarlo por cuenta propia, pero el coste aparece en el panel.
- El offboarding activa automáticamente la recuperación de licencias y el seguimiento de la devolución del hardware.
- Se acabó la gestión de renovaciones a través de un único buzón de TI. Cada contrato tiene un responsable.
Institucionalizar — hacer que funcione sin tu atención constante
El tercer mes consistió en escalar el método más allá de la atención personal de Marta. El objetivo era que la disciplina sobreviviera a sus vacaciones — y a su sucesor.
- Panel automatizado — finanzas, TI y el equipo directivo ven los mismos cuatro KPIs en tiempo real.
- Cadencia mensual — el primer martes de cada mes, una reunión de 30 minutos de "pipeline de renovaciones" con los responsables de contratos. Todo lo que renueva en los próximos 90 días se revisa. Sin excepciones.
- Informe trimestral al consejo — tendencia de gasto en TI, ahorros conseguidos, ahorros previstos, cobertura de activos. Dos diapositivas.
- Contratación — se añadió un rol de operaciones de TI a tiempo parcial para gestionar la asignación de activos, el offboarding y el registro diario. Los ahorros pagaron el puesto cuatro veces.
La actualización al consejo en el día 90
| Métrica | Día 0 | Día 90 |
|---|---|---|
| Gasto anual en TI | $2,1M | $1,51M |
| Tasa de utilización SaaS | ~58% | 91% |
| Proveedores rastreados | ~142 (estimado) | 87 (real) |
| Cobertura de activos | ~64% | 98% |
| Renovaciones automáticas sorpresa (90d) | 4 | 0 |
Lo sorprendente
El equipo de Marta no perdió ni una sola herramienta que realmente se usara. Cada recorte fue sobre herramientas inactivas, duplicadas o con reducción de nivel. La puntuación de productividad del equipo en la siguiente encuesta trimestral de compromiso subió — tener menos herramientas entre las que cambiar es, al parecer, una ventaja.
Qué puedes replicar
La estructura de 30/60/90 se traslada fácilmente a cualquier empresa de entre 50 y 1.000 empleados:
- Mes 1 — solo visibilidad. Sin recortes. Construir la fuente de verdad.
- Mes 2 — recortes en el orden indicado arriba. Siempre: pruebas → puestos inactivos → reducciones de nivel → consolidación de proveedores → renegociación.
- Mes 3 — políticas y automatización. La disciplina debe sobrevivir a tu atención.
El orden importa. Recortar antes de tener visibilidad es la razón más común por la que estas iniciativas se estancan — finanzas elimina la herramienta equivocada, la productividad cae en picado y el proyecto se vuelve políticamente tóxico.
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